暖通經(jīng)銷商如何避免合伙人分手
發(fā)布時(shí)間:2016/3/2 信息來(lái)源：武漢中央空調(diào)精品超市
暖通經(jīng)銷商如何避免合伙人分手
當(dāng)前冷暖行業(yè)加速走向低毛利時(shí)代是不爭(zhēng)的事實(shí)。在低毛利時(shí)代，原有的商務(wù)模式、企業(yè)生存方式都可能發(fā)生改變。這讓業(yè)內(nèi)人士不斷思考，不斷探索在低毛利時(shí)代的新生存方式。
代理人與合伙人制度
所謂代理人和合伙人，實(shí)際上就是暖通公司的業(yè)務(wù)員與所在公司簽訂合作協(xié)議，注冊(cè)個(gè)體工商戶，不再享有公司的基礎(chǔ)薪酬、社保及其他補(bǔ)助和福利，可以看做是暖通公司利潤(rùn)觸底而產(chǎn)生的薪酬分配方式。這種銷售模式下，暖通公司保留基礎(chǔ)利潤(rùn)而賣價(jià)由銷售定。有銷售技巧的業(yè)務(wù)人員（代理人或合伙人）往往能獲得高提成，銷售能力弱往往便以低價(jià)獲得低額回報(bào)，亦或是沒有訂單。這種方式在特定時(shí)間里讓少部分人迅速積累資本，讓暖通公司獲得大幅上升的業(yè)績(jī)，當(dāng)然也讓一部分做的不好暖通公司或代理人、合伙人被自然淘汰…
如何推動(dòng)暖通公司的合伙人股份制？
暖通公司合伙人股份制，得以將才能最優(yōu)秀也是流動(dòng)性最高的業(yè)內(nèi)精英集結(jié)在一起，形成了一種獨(dú)特、穩(wěn)定而有效的管理架構(gòu)。一個(gè)成功的暖通公司需要市場(chǎng)調(diào)查的行家、生產(chǎn)的行家、管理的行家、理財(cái)?shù)男屑摇I(yíng)銷的行家、„„對(duì)未來(lái)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的行家以及熟練的技術(shù)工人。如果所有的人都是行家，這個(gè)企業(yè)肯定是輝煌騰達(dá)的；如果有一些人是行家，通過(guò)努力是可以取得一些成功的。
打倒“平均分配股權(quán)”
傳統(tǒng)的股份制模式幾乎都是“等額股份制”，即如果是兩個(gè)股東時(shí)每人占50%的股份，如果是三個(gè)股東時(shí)每人占三分之一的股份，如果是四個(gè)股東時(shí)每人占25%的股份，依次類推。這種股份制存在很大的弊端，比方說(shuō)：沒有核心人物對(duì)企業(yè)承擔(dān)最大的責(zé)任，吃大鍋飯現(xiàn)象難以杜絕，出現(xiàn)摩擦?xí)r難以表決。
記住預(yù)留
暖通合伙人在早期首先想到的是，我們來(lái)分一下，你多少我多少，你30%我70%，或者是我60%你40%。其實(shí)這是不對(duì)的，在設(shè)計(jì)股權(quán)架構(gòu)時(shí)，我們得先把別人的切掉，也就是預(yù)留一部分股權(quán)，最后的才是自己的。
優(yōu)化股權(quán)架構(gòu)，避免矛盾產(chǎn)生
不同的合伙人對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)是不一樣的。雖然你出一百我出一百這種出資構(gòu)成是均等的，但在實(shí)際操作過(guò)程中，每個(gè)人擅長(zhǎng)的點(diǎn)不一樣，他對(duì)暖通公司，對(duì)工程項(xiàng)目的貢獻(xiàn)度是不一樣的。如果股權(quán)一樣，貢獻(xiàn)度不一樣，在合伙的早期可能還OK，項(xiàng)目沒做成就拉倒，項(xiàng)目做成了肯定會(huì)有矛盾。
所以在合伙初期，不建議把股權(quán)分足，應(yīng)該給股權(quán)調(diào)整預(yù)留空間。比如說(shuō)，COO本來(lái)應(yīng)該拿15%，CTO是20%的，可以把每個(gè)人的股比都先降5%下來(lái)，放在股權(quán)池里。合伙人之間進(jìn)行約定，我們還有這些預(yù)留，以后會(huì)根據(jù)項(xiàng)目開展的不同階段，每個(gè)人的不同貢獻(xiàn)進(jìn)行股權(quán)的調(diào)整。在創(chuàng)業(yè)的不同階段，不同人的貢獻(xiàn)是有變化的，需要綜合考量，不能一下子覺得，這個(gè)人運(yùn)營(yíng)好像挺不錯(cuò)的，就把那15%給他。 等到項(xiàng)目的運(yùn)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)他的能力也是一般般，想把其到手的肉再重新分配，基本上就非常難了。
要有明顯的股權(quán)架構(gòu)的梯次
合伙人中，一定要有帶頭大哥，也就是核心股東，能夠拍板說(shuō)這個(gè)事情就這么定了。帶頭大哥要拿比較大的股權(quán)，比如說(shuō)按6：3：1、7：2：1這樣明顯的股權(quán)梯次，才能形成貢獻(xiàn)度的考量以及掌握控制權(quán)、話語(yǔ)權(quán)。
專治合伙人中途退出有妙招
按年成熟
打個(gè)比方，A、B、C合伙創(chuàng)業(yè)，股比是6:3:1。做著做著，C覺得不好玩，就走了。他手上還有10%的股份，如果項(xiàng)目做起來(lái)了，他等于坐享其成，這樣對(duì)團(tuán)隊(duì)里的其他人是不公平的。
這個(gè)時(shí)候，就可以實(shí)行股權(quán)成熟制度，事先約定，股權(quán)按4年成熟來(lái)算，我們一起干四年，預(yù)估四年企業(yè)能成熟。不管以后怎樣，每干一年就成熟25%，C干滿一年整離開了，他可以拿走2.5%（10%X1/4）的股份，剩下的7.5%就不是C的了。
剩下的7.5%有幾種處理方法。第一種，強(qiáng)制分配給所有合伙人，第二種，以不同的價(jià)格按公平的方式給A和B，這樣A和B還可以重新找一個(gè)代替C的位置。
按項(xiàng)目進(jìn)度
比如說(shuō)產(chǎn)品測(cè)試、迭代、推出、推廣，達(dá)到多少的用戶數(shù)……這種方式對(duì)于一些自媒體運(yùn)營(yíng)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目比較有用。
按融資進(jìn)度
這個(gè)進(jìn)度可以印證產(chǎn)品的成熟，這是來(lái)自資本市場(chǎng)，即外部的的評(píng)價(jià)，可以實(shí)現(xiàn)約定完成融資時(shí)A得多少B得多少C得多少。
按項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)（營(yíng)收、利潤(rùn)）
因?yàn)橛行╉?xiàng)目離錢比較近，覺得團(tuán)隊(duì)能賺錢，那我們就投錢。在這種情況下，可以根據(jù)業(yè)績(jī)進(jìn)行約定。
近段時(shí)間以來(lái)，不時(shí)傳出暖通合伙人分崩離析，要么高管帶著團(tuán)隊(duì)出走，要么股東之間鬧得不歡而散。這類發(fā)生變數(shù)的公司，目前已有的結(jié)果是，原公司不得不重新組建暖通團(tuán)隊(duì)，近乎從零起步，嚴(yán)重的是，有少數(shù)公司直接倒閉;而出走的人，有的另起山頭干的風(fēng)生水起，有的則帶著跟隨自己的人馬重溫幾年前創(chuàng)業(yè)的艱辛。
不可否認(rèn)，當(dāng)前暖通行業(yè)的不太景氣對(duì)這些公司產(chǎn)生變故有重大推動(dòng)，但恐怕又遠(yuǎn)不止這么簡(jiǎn)單�；鹕奖l(fā)需要一個(gè)極限點(diǎn)，但爆發(fā)前已經(jīng)累積了成百上千年!過(guò)去，行業(yè)景氣帶來(lái)的各家數(shù)據(jù)報(bào)表漂亮，讓各種分歧尚能擱置，但在當(dāng)前行業(yè)不太景氣的壓力環(huán)境下，人，總是容易讓豁達(dá)的心胸變得狹小，總是會(huì)變得好猜疑、好爭(zhēng)辯、好抵制，總是容易先為自己想好退路，而沒有合伙初期那樣集體無(wú)退路，只有往前一條路。
推行暖通公司合伙人股份制有很多好處：
1、可以讓最能干的股東能夠有全身心投入企業(yè)工作的動(dòng)力，因?yàn)楦珊昧怂孀畲�，干糟了他損失最大；
2、可以將企業(yè)最需要的人才組合起來(lái)并較好地穩(wěn)定企業(yè)的人才隊(duì)伍；
3、出現(xiàn)分歧時(shí)容易表決，因?yàn)橛肋h(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)無(wú)法表決的情形；
4、企業(yè)資金最安全，幾乎不可能出現(xiàn)“攜款外逃”的行為；
5、能有效地避免“另起爐灶挖墻腳”的現(xiàn)象，以保護(hù)企業(yè)的客戶資源和其他無(wú)形資產(chǎn)。
特別提醒：永遠(yuǎn)不要和信譽(yù)不好或人品不好或不講規(guī)矩的人合作。否則后患無(wú)窮！
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